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    王承柯:振興華華之夢



      稀薄的陽光灑在王承柯的辦公桌上,那上面擺著兩張名片,一張是最新的——“重慶華華實業有限公司”董事長,還有一張是過去的——重慶大生經貿有限公司董事長,而把大生與華華兩大流通品牌串在一起的,則是已經成為歷史的重慶市針織品批發公司。
      按照市政府有關部門的評價,重慶市針織品批發公司是我市流通體制改革中最大、最早、最徹底、最穩妥的企業。最大:涉及資產負債8000萬元;最早:公司從90年代中期就開始醞釀改制,2002年才完成;最徹底:國有資本全部退出;最穩妥:職工安置自愿選擇,沒有一個上訪鬧事。
      華華的前世,大生的今生,折射了重慶商業半個多世紀的興衰起落。從青春步入中年,王承柯的人生則暗合了朝天門市場從發萌到興旺的商業傳奇。
      在朝天門市場摸爬滾打了33年,王承柯在重慶商界頗有知名度,但他為人一向低調,外人第一次與他接觸,感覺這是個儒雅的書生,接觸久了的手下人,對上司的評價是“曠遠而務實的商人,”王承柯對自己的評價則是:“我是一個有棱角的重慶人!
      輝煌與尷尬:
      我曾左右重慶女人的服裝色調
      有點閱歷的重慶市民,都不會忘記老字號“華華公司”及后來的“紅旗棉布商店”。
      上世紀三十年代,日貨像潮水般涌進中國,民族工商業受到猛烈沖擊,這激發了國人抵制“東洋貨”、提倡國貨的愛國熱潮。此時,坐落在上海三馬路的大興綢緞局總經理王延松成立了華華綢緞公司,倡導“華人華服、抵制日貨、振興民族工業”,并于1938年遷徙戰時陪都重慶,在民族路開設了華華公司?箲饎倮罂偣具w回上海,但在重慶留下了華華的種子。
      1953年公私合營及此后的變遷,華華公司并入重慶市針紡織品公司,成為總部設在朝天門的市針紡織品公司的零售窗口。直到八十年代,解放碑的華華公司、三八商店(現重百大樓)和友誼商店,還是重慶商業的三面旗幟。華華沿襲傳統,專營紡織匹頭,云集了各種國產的高中低檔呢絨綢緞、棉布服裝,還有市民紅白喜事必需的紅布白布青布,夏天度暑的蚊帳,做豆花用的濾布,生意興隆。
      1971年,18歲的王承柯頂替退休的母親進入華華,這時的華華被賦予了一個時代感很強的名字——“紅旗棉布商店”,在這里,他從最基層的保管員干起,站過柜臺、下鄉搞過推銷、當過采購員、進貨組長、紡織品科長、團委書記。在這里,他度過了最黃金的青春歲月,入團、入黨、提干、上大學,對華華、對針織公司,“我一直懷著樸素而特殊的感情!
      1984年7月,紅旗棉布商店恢復華華公司原名。王承柯此時也從商學院學習回來,被提升為副總,時年31歲,是重慶商貿系統最年輕的縣處級干部——市級公司經理。其后他的命運便與華華這個名字緊緊糾纏在一起,直到    2002年公司整體改制,王承柯頗有深意地選擇了影響力深遠的“華華”品牌,“這是涅槃,更是新生!
    歷經計劃經濟熏陶的王承柯深諳個中五味。票證經濟年代,全市每人一年一丈二布票,就從針織公司流向千家萬戶,10多個人的紡織科,那時一年可以創下上千萬的利潤。雖說有過輝煌,但也不乏尷尬,譬如70年代后期,作為公司代表的王承柯,曾常駐上海負責華東地區花紗布采購,“那時重慶幾百萬婦女穿什么樣的花色品種,換言之重慶女人的服裝色調,竟被我一個小青年的眼光左右了,你說荒唐不荒唐?”
      市場洗禮:
      誰才是真正的領導?
      1983年,隨著票證的取消,成了國有商業體制改革的轉折點!拔覀兛梢哉f是最早被拋入市場經濟大潮的企業!蓖跽f。
      長期依賴于壟斷的國有商業,在市場競爭的洗禮中,很快陷入左沖右突的窘境,計劃經濟下的贏利大戶成為虧損大戶,從1984年起,針織公司便呈現年年虧損局面。1988年搶購風中,公司有了久違的幾十萬盈利,但國有商業的改革也隨之出現搖擺,搶購風后,主管部門出于穩定市場的考慮,要求企業繼續承擔蓄水池作用,各種內衣、毛巾床單等,均要貯備幾十萬件(套),用資金動輒幾千萬元,同時,地方工業產品也要國有商業包銷。市場信息被扭曲,很快便將奄奄一息的針織公司拉垮,每年數百萬的虧損,壓得針織公司差不多十多年無法翻身。
      王承柯曾經對國有商業在競爭中落伍的原因作過深層次思考!罢l說了都算,誰說了都不算,”這是老國企的普遍狀況,大鍋飯下人人都以主人翁自居,人的積極性在這樣的體制下無法調動,而沉重的歷史包袱又造成其在競爭中先天不足。
      就在企業苦苦探索出路的同時,一向被看做是倉儲和物資中轉站的朝天門,迎來了絕好的發展機遇,市、區政府決定打造朝天門市場的計劃被提上議事日程,最初的主體還局限于市儲運公司、針織、紡織、五金、交電、化工等國企,打造的目標是建工業品貿易中心。但隨著新華路小商品市場的遷入,朝天門市場人氣被激活,商品交易擴大到各類日用品,漸漸成為重慶服裝、日用小百貨商品的集散地。
    這時,王承柯已擔任針織公司總經理,他大膽決定將建于70年代的批發大樓騰出來向個體戶招商。1993年4月,童裝城開業,作為朝天門市場的第一家童裝專業商場,給剛剛起步的朝天門市場再添了一把火。
      “市場就是領導,市場領導我怎么做,我就怎么做,”在市場的洗禮中,王承柯更堅定了信念。
      驚險一躍:
      給企業一個生存空間
      “大門朝天開,生意滾滾來!
      1996年7月,王承柯在全市掀起一場為大生商場征集廣告用語及策劃的活動,激起巨大反響,也催生了大生商場這句經典的形象用語。其實,這時的大生商場還是空中樓閣。之前,主管部門和針織公司決定,聯合將曹家巷與陜西路的危房進行改造,最初決定全部還建住宅,但王承柯看到朝天門已經顯示出良好商機,遂堅持己見,一定要將裙樓修成商業門面,理由是“給企業一個生存空間!
      幾乎所有人都認為這是一件不可能辦到的事,關鍵就在于資金。這時企業舉步維艱,發工資都困難,建商場至少得3000萬,哪里來?王承柯顯示出敏銳的生意頭腦:先通過系列營銷手段將大生商場炒熱,鼓足了經營戶的信心,然后找到建筑公司,要求其必須半年完工。拿到進場單后,王決定向經營戶們提前收取三年租金,選攤時預交一半,完工后再交一半,選攤必須以20個檔口起租。所有這一切,都依賴于經營戶是否認可大生商場的前景。王承柯至今仍清楚記得,1996年8月31日那驚心動魄的一幕:一邊是眾多經營戶正秘密協商集體殺價,一邊是他已經整整一周夜不歸家、對開盤作最后部署。晚上,一位經營戶背著數十萬現金,闖進他辦公室,一口氣要吞掉一樓四十多個檔口,要求王給予優先選擇權。消息傳出去,經營戶坐不住了,第二天,發號的過程簡直就成了搶號的過程,有人甚至賣掉股票、債券,加入爭搶檔口行列,建商場的1200萬元資金迎刃而解。
      接下來的工程一環扣一環,每個鏈條都有明確詳盡的法律條文作保證,大生終于完成了驚險一躍!斑@種借力發力的融資方式,我們國企也玩得轉,事實證明,要論經商真本事,國企人并不比私企老板差!”其后,根據到廣州白馬商場的多次考察,王對大生的市場前景有了明晰的認識:大生背靠重慶飯店,前臨陜西路主干道,與大正商場和童裝城成犄角之勢,扼守了朝天門交易市場門戶,是做休閑女裝品牌的黃金口岸。
      當一二樓攤位大獲成功后,眾多炒家把目標瞄準公司推出的三樓攤位上。攤位的出租情況又獲得滿堂彩,但使用情況卻不理想,因為租賃戶都是抱著加價轉讓的目的,并不真正從事經營,遂使整個三樓人氣渙散。
      如何應對?公司有人提出應該放水養魚,以促進三樓經營戶的積極性。王堅決不同意:“為了培育市場,我同意放水養魚,但我們要搞清楚,這是些什么魚,如果是死魚、爛魚,我們憑啥還要養?必須盡快清理出去,把真正的活魚引進來!”王承柯以獎罰分明的經濟杠桿作調節,炒樓行為被市場徹底淘汰,真正的經營戶找到了合適的場所,三樓的交易很快紅火,并帶動了四五樓的人氣。
    華麗轉身:
      只要有平臺,我們不比別人差!
      大生商場到底該走一條怎樣的發展之路?商場還未開張,其體制屬性便面臨許多爭議。
      當時最簡單的想法,還是沿襲國企模式,把針織公司的富余人員安過去,賺的錢用來替針織公司還債。王堅決不同意,他認為,在新的市場競爭環境下,大生在體制上和管理上,都應進行新的探索。于是,由國有股占主導地位的股份制公司——重慶大生經貿有限責任公司應運而生,職工持股比例占到42.7%。用工方面,母公司與新公司徹底隔斷,這邊的人要過去,必須斷絕原國企身份。
      大生商場雖走出了一條新路,但這并不能挽救母公司頹敗的局面,到2000年,針織公司的經營活動全面停止,整個企業呈破產局面,負債8000多萬,資產負債率高達190%,每年虧損近500萬,整個公司就像一支暴露在大太陽下的冰棍,正慢慢地融化成水,600多在職與離退休員工怎么辦?交給社會,可能嗎?
      2001年,國企改革進入加速期,針織公司債務移交給華融資產管理公司,華融再以打折方式對債務進行處置變現,但前提是必須在兩年之內還清欠款,王承柯在協議上簽了字,“從此,我們走上了改制的不歸路!。
      作為重慶國有商業最大的一起改制案例,同時也是最徹底的改制案例,王承柯對他“最頭痛的問題——人員安置”沒有采取一刀切做法,而是選擇了一條最穩妥的處置方案,自愿加經濟引導,去留自己決定,選擇離開的,安置費在上級核定基礎上由新公司增加28%;選擇留下的,安置費置換成股份或借給公司有償使用,他自己則帶頭用2萬多元買斷了30多年的國企身份,把干部檔案從市商委提到了街道辦事處的再就業辦。
      “我們改制改晚了,錯過了許多機會,幾年前的朝天門可以說充滿了機遇,那時的發展太容易了,”看到朝天門市場上眾多起步甚晚的企業,現在的資本翻了幾個筋斗,王承柯似乎有一種復雜的心情!拔乙恢闭J為,體制不是決定企業成功的唯一因素”,經歷了痛苦蛻變的華華公司,“更需要一個成長性的新項目!2002年9月,瞄準聯通上市后提速的機遇,剛剛完成改制的華華果斷地進入CDMA的批發業務,新成立的華華通訊,短短一年間,銷售收入便超過億元,成為本市手機最大的批發商,今年可達到銷售1.2億元。
      在通訊行業,華華入門最晚,團隊的年齡最大,知識結構也處于劣勢,但照樣在高科技行業應付自如,“這在于我們的員工仍保持著國企的一些優良傳統,這是外人學不去的!蓖醭锌略u價。改制后的華華,還解決了400多名下崗職工和待業青年,受到市、區政府的表彰;華華也成了朝天門市場舉足輕重的大企業,大生商場成為朝天門市場的五大王牌之一,硬件軟件屬一流,加上童裝城,經營戶近2000戶,解決了近2萬人的就業,超過10億的銷售額占到了朝天門市場的10%以上。今天的華華,已成為一家集針紡織品、服裝百貨、通訊器材、租賃服務、倉儲運輸、酒店旅游、廣告傳媒等于一體的大型股份制企業,“這只是新的起點,我說過,只要有平臺,我們不會比別人差!”
      有想法才會有出路。華華的前世,留給世人一個輝煌的記憶,華華的今生與未來,答案也許就裝在王承柯腦子里,“也許我們還要涉及房地產,也許還有制造業,”在這個有梭角、有想法的重慶商人眼里,什么奇跡都可能發生,因為,33年酸甜苦辣的學費,他沒有白交。


         
    記者:陳富勇 張衛
     

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